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云集肖尚略:数字化、共享化致敬传统零售
2018-04-23

商业与生活|xiaopeizhu8

文|朱晓培



△云集创始人兼CEO肖尚略


杭州信雅达国际27层,一进门,可以看到一本巨大的“集尼斯记录大全”。最新的一页上写着:1月16日-18日,2018云集年货节,3天3亿元。


这是一本云集员工自己制作的纪录册,记录着自2015年5月16日云集APP安卓版本正式上线以来的每一个新成绩。他们的口号是:破纪录是我们的习惯。


自创办以来,云集就保持着高速增长。目前,云集上有店主300万人、VIP用户近3000万户,日销售额最高过2.78亿元。2017年全年销售额超过100亿元,增速超过400%。


这种增速得益于云集对社交、共享经济、线下精选商品店铺等多方面的理解和运用。


云集CEO肖尚略,是中国的第一批电商卖家用户,从易趣就开始尝试网上卖货,其2003年创办的化妆品线上零售品牌小也香水,曾是淘宝同品类最大的卖家。云集联合创始人兼CTO郝焕和云集CEO肖尚略此前就是朋友,郝焕创办云集前在微信负责电商工作。而COO胡健健加入云集前,也在沃尔玛、永辉超市等线下连锁超市工作了17年。


管理团队的背景,形成了云集的基因。用肖尚略的话说:云集的本质,其实就是运用社交、数字化、共享经济向线下零售看齐。


4月23日,云集宣布获得1.2亿美元的B轮融资,由鼎晖投资领投,华兴新经济基金跟投。


鼎晖投资合伙人、董事总经理应伟算了一笔帐,云集3年做到近3000万个VIP用户,要是用传统电商模式至少要花30亿。但社交电商让流量获得有了不同以往的方式,“在云集用腾讯、微博来做社交,将它分享出去,这种流量取得的时候,基本没有成本,同时(分享者)精神上(获得)满足了。” 应伟觉得,通过分享流量基本不花钱,同时还是精准营销,你知道他喜欢什么。“从传统来看,它是不同物种。”


|“让我们去改变千万人的生活吧”


2015年,第一次见肖尚略,他谈到自己对电商卖家的观察:在天猫、京东等传统电商平台上,品牌直营正成为一个趋势。但越来越多的品牌通过各类线上平台做直营,会让传统的代理商和实体店的日子变得不那么容易。


一个中小卖家,一个月卖一二十箱货,品牌直营或者一级代理可以卖五千箱货,前者货源的价格优势就被打掉了。而且,品牌方会在全国大规模建仓,物流成本低,时效又会提升,规模效应就会很大。


而且,传统的电商模式下,卖家的销量主要依靠流量的购买,而流量成本越来越高。中型的品牌直营电商,光买流量的团队可能就有二三十号人,通过SEO或者精准投放和营销活动获取流量。而中小卖家整个团队可能也就五个、十个人,根本就没有买流量的部门,他们的获客成本非常高,甚至不会获客。


肖尚略的“小也”是淘宝上同类里最大的店铺,也依旧感到了渠道变革的压力。增速从一开始的每年翻番,逐年下降。而这种渠道变革的压力,也让他看到了一个新商业机会:通过控制商品供应链、物流、IT、客服等资源,将其开放给店主,实现云端资源共享。


第一次听到这种模式,我第一反应:这不是一个大微商吗?云集店主曾涛说,2015年8月第一次跟云集接触的时候,也以为它是微商。


在微信朋友圈的分享作用下,2014年,微商大爆发,不少微商品牌在一两年内就做到十几个亿的销售额。但微商的设计模式是分层级的,每往下一级,拿到供货的价格就越高,到了消费者手里商品的价格就更高。到了2015年初,微商开始走下坡路,一些微信品牌的销售额跌去了十分之九。曾涛在2014年-2015年间在做微商,但发现自己囤货、压货压力越来越大。


而云集和微商有根本的区别。微商是多层级的,但云集只有一层分销。这些销售员并不需要自己囤货、发货,只需要告诉消费者到云集的超市去拿货,云集负责客服、收钱、发货。


“我接触云集后,发现它不要囤货,也不要发货,觉得挺好的。”而且,“在产品的销售渠道方面,云集是真正的面对我们的零售端,产品真正到达了消费者手上。”曾涛说。如今,他是云集小有名气的店主,也是少有的男性店主。大多数云集店主是30-40岁的女性,曾涛的妻子鱼几便是其中一位女店主。


这也是肖尚略创办云集的另一个原因:看到了一个更大的群体。


中国每年有1800万新增人口,有5000万育龄女性,这些育龄女性的时间被家庭、孩子碎片化了,因此产生了很多的微商、代购等兼职的工作,她们其实非常需要一种工作能够在有收入的同时还能实现自我价值。“她们也需要互联网的零售服务的解决方案。”肖尚略说。


陈晓倩就是这样一位店主。虽然家里一直在做实体店生意,自己也在新西兰留学过8年,但在孩子10个月大的时候,她还是患上了产后抑郁症,感觉自己在变丑变得无用。通过朋友的分享,她看到了云集的产品,产生了好奇。


她给朋友打电话问需要投多少钱?陈晓倩觉得自己家里有公司,投个几十万,一百来万也可以。但没想到朋友说:“不用,这就是300多块钱的事儿。”按照云集的规定,要成为云集店主,需要购买一个价值300多元的礼包。


“哪有这么好的事?”陈晓倩半信半疑,买了一张机票,到杭州见了肖尚略。“了解到这个模式后,我觉得太适合我了。” 陈晓倩说。


云集CTO郝焕还记得,2015年跟肖尚略一起聊创业想法,肖尚略喝完一杯咖啡后对他说:“我们去改变千万人的生活吧。”如今,郝焕离开腾讯近3年,云集已经改变了300万人(店主)的生活,他觉得,接下来离一千万人就很近了。


| S2b2c,致敬线下


在杭州萧山区顺丰的仓库,可以看到在专门隔离出来的云集区域,员工们在忙碌的进行开箱验货、打包和发货。这里是云集的杭州自营仓。


2015年,郝焕第一次找顺丰谈合作自营仓的时候,对方疑惑的问他:你们(这么小的体量)还能用多大点儿的地方?


如今,这个整体面积为1.8万平方米的顺丰仓库,有1.1万平米、60多人在为云集服务,日发货量15000件以上。峰值时这里的日发货量能达到10万单。“云集是我们很重要的一个大客户了。”顺丰萧山区仓库的负责人说。


云集没有选择自建物流,而是跟顺丰等第三方合作,使用对方的专业服务。肖尚略觉得,当云集的销量越来越多,这种专业人做专业事情的协作方式的优势就会更加明显。现在,在全国,云集有30多个这样的自营仓,占地100多万平方米。


曾鸣提出,S2b2c(供应链解决方案)是智能商业时代第一个突破性的创新模式,并肯定云集的模式就是S2b2c。


在S2b2c模式中,S是一个大供应链的平台,会大幅度提升供应端效率。b是大平台对应的万级、十万级甚至更高万级的小b,小b会完成对客户(c)的低成本实时互动,理解客户的需求。再利用S供应端平台对设计、生产和运输等的协同能力,完成对客户的定制化服务。


“我们就是S2b2c,S是把商品变成云共享给大家,是物品的共享。”肖尚略说。在云集,全国近30个仓库,几十个亿的商品变成云,共享给那些小的新的个人零售店主。


就像共享单车,人们不需要一辆车的所有权,就可以使用他。云集的店主,也不需要货物、仓库的所有权,就可以售卖它们。“在云集这个平台上,你只要能卖,后面的库存就等在你卖,你有销售权。”


“如果拿么多领域都是硬件把实物数字化、软件把硬件数字化,那么零售领域,我们向线下致敬,我们向线下的传统零售致敬。宜家、沃尔玛、屈臣氏、711等等这些线下零售的商品供应链可不可以数字化。我们现在探索的就是把他们数字化,然后砍掉80%,留下20%,共享出去。” 云集,就像名字一样,把从选品、进货、仓储物流、售后、商品展示都变成了可以共享的“云”。肖尚略说,这三年云集做的最重要的两个点就是,把传统商品供应商数字化,电商的服务数字化。通俗一点表达,叫做去公司化。


“在一两年的经营过程当中,我发现云集确实有很多的魅力。”云集店主曾涛说,随着产品销售的速度会越来越快,品牌越来越愿意给云集、给店主和顾客去让利。


云集的商品策略是全球精品。云集COO胡健健说,无论是线下还是线下,零售的本质都是一样的,就是买和卖。现在,云集有6大基础品类,每一个品类都有一套完整的供应商和商品的准入标准。目前,云集有约4000个SKU,第一季度和云集有交易的供应商约700多个,平均每一个供应商只有7个SKU。


肖尚略认为,今天的几个主流零售平台都是数千万甚至上亿的SKU。但对一个家庭来说,5000万的SKU和5000个SKU没有区别。“我们在供应链的创新,就是如何为消费者发现、选择、重新定义什么是好的商品,以及如何把它稳定的、高标准、高质量的供给给大家。” 


“我们非常聚焦,”肖尚略说,虽然云集可能只有主流平台十分之一的流量,但经营的产品是他们的千分之一,甚至是万分之一。所以每一个产品都可以得到足够的流量,每个合作伙伴不存在亏损,因此也就拥有了更好的和供应商的合作关系。云集的品牌战略里面有“三个500”,即:500个主流品牌,500个创新品牌和500个优质工厂。


就像Costco,会先去了解自己的目标消费者真正需要什么,然后根据他们的需求进一步挑选恰当的产品。云集也已经开始让它的店主参与选品了。当某个店主发现了某个好产品时,可以向云集进行推荐,通过采购团队检验后,会先让部分店主进行试销,效果和反馈好的话会就向其他的店主进行推广。而在这些过程当中,云集就汇集了大量的需求,形成一个数据库。


过往的用户获得方式,不论是线下还是线上的电商,都是通过一对多,去触达用户。但今天的社交电商,包括云集、拼多多,都是借助用户的口碑力量去传播。


4月19日,罗莱家纺旗下的LOVO在云集进行了一次抢购,299块的蚕丝被,12点开抢,到了下午17000多条蓝色的被子就先卖完了。罗莱家纺副总裁王梁说,那天12个小时的销售时间里,去掉优惠券后,销售额还有1200多万元。


“一开始,我觉得这个数字很让人振奋,但说实话,我们并没有感到特别的惊讶。” 王梁说,在这次销售之前,罗莱家纺接待了云集的30位店主。这群人跟他以前接触的参访者截然不同,“我们可以真正地感受到,她们的眼睛里是有光的,这个光就是一种热情。”这30为店主参观了罗莱家纺的整个制造生产环节,包括实验室、备原材料的仓库和工人,而不放过任何一个细节,频繁地在朋友圈发她们的信息。


王梁在罗莱家纺工作20年了,一直在负责营销。他说,以前厂家与顾客之间是很难连接的,但去年加入云集后,发现云集很好的解决了厂家与顾客间连接的痛点。王梁还提到,最然罗莱家纺拿到了国家的免检证书,但在云集,他们仍坚持一件一件的检测,还要保留留样本。


金佰利中国的销售总监负责人Phil Pang感慨,云集成立时间不长只有三年,但是取得的结果是让人羡慕和惊讶的。“我觉得我们跟云集的合作已经有一点迟了。”


在Phil Pang看来,云集对于品牌的价值在于,传统的电商是通过CPC,或者CPD的方式和消费者进行沟通。云但集提供了另外一种新的模式,就是用户带用户,能够帮助品牌直接触达消费者。


作为品牌方,可以通过云集可以招募一批中层的粉丝性的用户,让这些品牌成为用户的会员,成为品牌的传播者,也成为品牌的销售渠道。“我相信这是我们能够看到云集创造最大渠道赋能的价值。” Phil Pang说。


| 自我修正,不设边界 


3年来,云集的发展并非是一路坦途。


云集至少遇到过两次大的挑战。第一次是云集和一些店主的价值诉求冲突。


云集上线的第一个版本中,任何用户都可以免费注册店主。但他们很快发现,这些免费获得的用户,活跃度很低,自购也不多,分享也不多。“我们那时候就在思考一个问题,到底要什么样的用户?”肖尚略说。当时,还有一些平台,模式跟云集有些相似,他们也都获得了海量的用户,但是用户不活跃。


“我们干嘛不选择我们只服务超级用户?”云集设计了一个门槛,就是300多元的开店服务的门槛。


回头看,肖尚略觉得,这个选择很重要。最然在当时流失了很大一部分用户,但当时云集的能力也没有准备好接受大并发。因此,应该把自己有限资源用在这些设了门槛还愿意过来的用户上。这些用户带来的价值是什么?就是销售意愿,销售能力也更强。


“我们要掌握一个节奏,不要过快的发展,我们的服务,我们的供应链还需要不断的成长。”肖尚略说,公司过快的增长也不一定是好事情,他们更希望是有节奏的高质量的增长。2018年4月,云集又新增了40万左右店主。他觉得,等云集的物流、客服从75分做到90分,用户量是不用愁的。


云集面临的第二个挑战,就是因为罚款而引起了市场上对其模式的争议。虽然质疑声音集体出现在2016年,但罚款却是针对的2015年的问题。当时的国家政策对云集这一类的社交电商并不友好。不过,云集选择积极沟通,让政府的各个部门到公司进行调研。


2018年3月,云集被杭州市创业投资协会评为“独角兽企业”,也是对云集模式的一种肯定。如今,云集模式也被很多电商平台拷贝。


“以前我们埋头于业务,缺乏跟外界的沟通,缺乏跟监管部门的沟通。回过头再去想想看,这不是人家的问题,这就是我们的问题。你要充分跟别人沟通。”肖尚略说,云集一路走来,不断修正自我。


一开始,云集更多的是只关注消费品,但现在他们看到了一个更大的市场需求,除了物质的还有文化的,比如说旅游、教育等等,也在探索一些相对比较大额的其他的需求。前一段时间,云集还尝试了卖汽车,短时间内6辆玛莎拉蒂就被拍完了。但到最终只有一辆完成了交易。 汽车的交易环节比原本想象的更复杂,还有很多需要学习和实践的地方。 “我们走好当下,就是面对未来最好的态度。”


肖尚略说,从开始创业做云集,他就没有怀疑过这个模式的方向的正确性。


虽然,在云集创建的前半年,公司的业务进展缓慢,整个平台,每天的销售额只有3万块,但他还是下了大投入。因为他深刻的知道,要想获得品牌方和用户的双重信任,没有捷径可以走,在早期,只能砸钱去拿货、建物流和客服。


“当时,我在匹配团队时就是想至少得要奔着百亿去做。当然今天看看我们的团队,我们是可以奔着千亿去的。”肖尚略觉得,云集很快就可以是一个千亿的生意。


作为云集财务的负责人,云集CFO陈晨一直忙着接待各路投资人。据他透露,云集最吸引投资人的地方就是,云集的高增长速度。但投资人们最喜欢问的,也是,云集增长的边界在哪里?


毕竟,过去几年里,出现了很多案例,包括母婴、海淘等电商平台,都在短暂的高速增长后进入了增长瓶颈期,用户也没有真正的下沉。


加入云集前,陈晨是德勤会计师事务所的合伙人,他在近两年内接触了一些互联网和共享经济的客户后,觉得云集的模式——把供应商的服务、开店的经验、客服,共享给所有的店主——这是一个真正的没有边际的行业。


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